Abstract: Las compañías que consiguen tener un alto rendimiento y que han sobrevivido a cambios del entorno durante un periodo de tiempo, muestran una característica común: un alto nivel de unidad. La confianza y el compromiso de las personas con la empresa son condición necesaria para los procesos de innovación y adaptación que caracterizan a las empresas de éxito en un mundo cada vez más competitivo. Del mismo modo que la estrategia mira el impacto económico de las decisiones directivas, la intrategia mira cómo las decisiones directivas afectan al nivel de unidad de la compañía. Dado que las decisiones directivas tienen el impacto no sólo en el resultado económico –beneficio-, sino también en el resultado organizativo –unidad-, los directivos deberán evaluar sus decisiones desde ambos puntos de vista: el estratégico y el intratégico.

Abstract: Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que le permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Abstract: La innovación es ahora el tema estrella de la gestión de empresas, de la misma manera que en los años ochenta fue la calidad y en los noventa la reingeniería. Ante estas tendencias, puede adoptarse la actitud de pensar que se trata sólo de modas pasajeras, impuestas por teóricos de las escuelas de negocio, pero nada más lejos de la realidad. La innovación es el arma con la que la contamos para el año 2000 para hacer frente a un futuro marcado por la globalización de los mercados y una mayor competencia.

Abstract: The paper looks at leadership from a relational perspective. This perspective focuses on the relationship that is created between a leader and a collaborator. We call this relationship a partnership, and distinguishing three types of partnership: transactional, transformational, and transcendental. The type of partnership that the leader is able to create determines the quality of the collaborator's following behaviours, and demonstrates sets of values and behaviours that the leader shows in action. Transcendental leadership adds to transformational leadership a service orientation, which solves the possible manipulative side of transformational leaders.

Abstract: Recent theorizing has proposed that modular product and process architectures are key enablers of strategic flexibility. We formulated an integrative conceptual model encompassing antecedents, contributing factors and outcomes of modularity. We then tested this model on data from managers in US and UK home appliance companies using structural equations modelling. The results indicate a positive relationship between modular product architectures and performance, with product model variety as a mediating variable. The results also nighlight linkages between perceptions of market context and the use of modular product architectures, and between complementary organizational capabilities and firm performance